نوآوری مخرب چیست؟
نوآوری مخرب یا نوآوری مختل کننده (Disruptive Innovation) اصطلاحی در مدیریت بیزینس است که به نوعی نوآوری اشاره دارد که نخستین بار توسط کلایتون کریستنسن ابداع شد تا فرآیند یک محصول یا خدمات را به صورتی توصیف کند که در بازار ریشه گیرد، سپس در بازار ارتقاء یابد و رقبای مستقر در بازار را جابجا کند و نهایتا بر اساس کسب مزیت رقابتی، جایگاهی برای خود ایجاد کند.
در واقع به بیان ساده‌تر، نوآوری مخرب موجب می شود در شرایط قبلی بازار اختلال ایجاد شود و به این صورت موازنه شرکت‌ها در بازار را تغییر می‌دهد. این اصطلاح به‌عنوان تأثیرگذارترین ایده کسب‌وکار در قرن بیست و یکم شناخته شده است.
همانطور که می دانیم، نوآوری برای مدیران همواره یک اولویت و یک دغدغه بزرگ بوده است. در نظرسنجی اخیر موسسه مک کینزی، ۸۴ درصد از مدیران جهانی گزارش کردند که نوآوری برای استراتژی های رشد آنها بسیار مهم است، اما ۹۴ درصد از عملکرد نوآوری سازمان خود ناراضی بودند.
آیا نوآوری از طریق جمع آوری داده های مشتری کارساز است؟
قبلا کسب‌وکارها اطلاعات زیادی درباره مشتریان خود نداشته‌اند. به لطف انقلاب کلان داده، شرکت‌ها اکنون می‌توانند انواع و حجم عظیمی از اطلاعات مشتریان را با سرعتی بی‌سابقه جمع‌آوری کنند و تحلیل‌های پیچیده‌ای از آنها انجام دهند.
بسیاری از شرکت‌ها فرآیند نوآوری منظمی را ایجاد کرده‌اند و نیروهای مستعد بسیار ماهر را برای اجرای آنها وارد کرده‌اند. بیشتر شرکت ها به دقت ریسک های نوآوری ها را محاسبه و کاهش می دهند. از بیرون، به نظر می رسد که شرکت ها بر یک فرآیند دقیق و علمی تسلط یافته اند. اما برای بسیاری از آنها، نوآوری هنوز هنوز در حد یک رویاست.
[box type=”download” align=”aligncenter” class=”” width=”800″]مشاهده یکساعت ویدیوی رایگان دوره مهندسی فروش[/box]
چرا جمع آوری داده های مشتری دیگر جواب نمی دهد؟
مشکل اساسی این است که بسیاری از انبوه داده‌های مشتری که شرکت‌ها ایجاد می‌کنند، ساختاری برای نشان دادن اشتراکهای مشتری ها دارند. مثلا: این مشتری شبیه آن مشتری به نظر می‌رسد، یا ۶۸ درصد از مشتریان می‌گویند که نسخه A را به نسخه B ترجیح می‌دهند. در حالی که یافتن الگوها فقط در اعداد هیجان‌انگیز است.
اگرچه جای تعجب نیست که تمام این اشتراکها مسبب اصلی خرید نیست، اما متاسفانه اکثر مدیران تصمیمات خود را بر اساس فقط این نکات مشترک محدود کرده‌اند.
به عنوان مثال یکی از نویسندگان این مقاله، کلایتون کریستنسن را در نظر بگیرید. او ۶۴ سال و شش فوت و هشت اینچ قد دارد. سایز کفش او ۱۶ است و همه فرزندان خود را به دانشگاه فرستاده است.
او با یک مینی ون هوندا به محل کار می رود و ویژگی های زیادی دارد، اما هیچ کدام از آنها باعث نشده که بیرون برود و نیویورک تایمز را بخرد. دلایل او برای خرید روزنامه بسیار خاص تر است. او ممکن است آن را بخرد زیرا به چیزی برای خواندن در هواپیما نیاز دارد یا به دلیل اینکه طرفدار بسکتبال است.
بازاریاب‌هایی که اطلاعات جمعیت شناختی یا روانشناختی او را جمع آوری می کنند و به دنبال ارتباط با سایر ویژگی های خریداران هستند، این دلایل را درک نمی کنند.
پس از دهه‌ها مشاهده شکست شرکت‌های بزرگ، به این نتیجه رسیده‌ایم که تمرکز بر الگوهای مشترک و دانستن بیشتر در مورد مشتریان، شرکت‌ها را به سمتی اشتباه می‌برد.
چیزی که آنها واقعاً به آن نیاز دارند، شناسایی ارزشی است که مشتری در یک شرایط خاص می خواهد به آن دست یابد.
[ads5]
پیدایش نوآوری مخرب
ایده‌ی نوآوری مخرب توسط کلایتون کریستنسن در کتاب «راه حل نوآور» که در سال ۱۹۹۷ منتشر شد، رایج گشت. تئوری نظریه نوآوری مخرب ، که در دل پاسخ های رقابتی به نوآوری ایجاد شد. رفتار شرکت‌هایی را که در معرض مختل شدن هستند، را تحلیل، بررسی و پیش‌بینی می‌کند و به آنها کمک می‌کند بفهمند که بزرگترین تهدید آنها در جذب مشتری چیست؟
تعریف دیگری از نوآوری مخرب
به تغییرات جسورانه و همراه با ریسک اشاره می‌کند و افزایش بازدهی و سودآوری شرکت‌ها را به همراه دارد و به محصولات یا خدماتی اشاره دارد که با ورود به بازار یک شبکه ارزش جدید ایجاد می‌کنند.
نوآوری‌های مخرب تمایل به تولید کالاهای جدید و شناخته‌نشده و کارآفرینی در حوزه همین نوع محصولات را دارند. این نوآوری‌ها در ابتدا به اندازه کافی سودآور نیستند. فرآیند نوآوری مخرب می‌تواند توسعه بیشتری پیدا کند و ریسک‌‌های مرتبط با آن بالاتر از دیگر شکل‌های نوآورانه و تکاملی است، اما هنگامی‌که در بازار به کار گرفته می‌شود، نفوذ بسیار سریع‌تر و درجه بالاتری از تأثیر را در بازارهای پایدار برجای خواهد گذاشت.
عوامل تشکیل دهنده نوآوری مخرب
۱- شناسایی و درک انگیزه مشتریان و تولید محصول بر اساس آن
۲- ایجاد مزیت رقابتی و خلق ارزش افزوده
۳- فراهم کردن بستری برای ایجاد فرآیند تجربه مشتری
بررسی یک نمونه در پیاده سازی نوآوری مخرب
اگر در زندگی خود یک دختر نابالغ نداشته باشید، ممکن است متوجه نشوید که چگونه کسی حاضر است بیش از صد دلار برای یک عروسک بپردازد و صدها دلار دیگر برای لباس، کتاب و لوازم جانبی خرج کند. در ادامه تاثیر نوآوری مخرب را در برند عروسک دخترهای آمریکایی با هم بررسی می کنیم.
شناسایی انگیزه مشتریان
این برند تا به امروز ۲۹ میلیون عروسک فروخته است و سالانه بیش از ۵۰۰ میلیون دلار فروش دارد. آنها در سبک ها و قومیت های مختلف طراحی می‌شوند و عروسک های دوست داشتنی و محکمی هستند. آنها خوب هستند، اما شگفت انگیز نیستند. با این حال، نزدیک به ۳۰ سال است که آنها بر بازار خود تسلط دارند.
Pleasant Rowland، بنیانگذار American Girl، هنگام خرید هدایای کریسمس برای خواهرزاده هایش، این ایده را مطرح کرد. او نمی‌خواست به آنها عروسکهای باربی هدیه بدهد. از نظر او عروسک ها و دنیای آنها باید به بیان احساسات دختر بچه ها کمک کنند، و با ساخت پیشینه فرهنگی و تاریخی به آنها هویت و اعتماد به نفس دهد تا آنها احساس کنند که می توانند بر چالش های زندگی خود غلبه کنند.
مزیت رقابتی برند
محصولی که هیچ کس نتوانسته با موفقیت از روی آن کپی کند، و این خیلی شگفت انگیز است. چون خود محصول مزیت رقابتی است و این امر به ندرت در طولانی مدت امکان پذیر است. توجه به این نکته مهم است که بدانیم بیزینس ها فقط یک محصول یا عملکرد نیستند، بلکه دارای ابعاد اجتماعی و عاطفی قدرتمندی هستند. «دختر آمریکایی» برای مدت طولانی بر بازارغالب بوده است،
زیرا فقط عروسک نمی‌فروشد بلکه، یک تجربه و یک حس خوب هم می فروشد. عروسکهای هر کدام نشان‌دهنده زمان‌ها و مکان‌های مختلف در تاریخ ایالات متحده هستند و با کتاب‌هایی عرضه می‌شوند که به داستان هر عروسک مربوط می‌شوند.
برای دختران، عروسک ها فرصتی غنی برای درگیر کردن تصورات خود، ارتباط با دوستانی که صاحب عروسک ها هستند و ایجاد خاطرات فراموش نشدنی با مادر و مادربزرگشان فراهم می کند. برای والدین (خریداران) عروسک‌ها به دخترانشان کمک می‌کنند تا در مورد نسل‌های زنانی که پیش از آنها زندگی می کردند، در مورد مبارزات، قدرت، ارزش‌ها و سنت‌هایشان بیشتر بدانند.
هر عروسک دختر آمریکایی یک پروفایل و شناسنامه و تاریخچه منحصر به فرد خود را دارد. به عنوان مثال، کایا، دختر جوانی از قبیله بومی آمریکای شمال غربی در اواخر قرن هجدهم است. پیشینه او حکایت از رهبری، شفقت، شجاعت و وفاداری او دارد. کریستین لارسون، یک مهاجر سوئدی است که در قلمرو مینه‌سوتا ساکن می‌شود و با سختی‌ها و چالش‌هایی روبرو می‌شود، اما در پایان پیروز می‌شود و … اینها بخش مهمی از جذابیت، داستان های هر شخصیت است.
خلق فرآیند تجربیات مشتری
رولند و تیمش به تمام جنبه های تجربیات مشتری فکر کردند. عروسک ها هرگز در اسباب بازی فروشی های سنتی فروخته نمی شدند. و فقط از طریق سفارش پستی یا در فروشگاه های American Girl، که در ابتدا فقط در چند منطقه بزرگ شهری قرار داشتند، عرضه می شدند.
این فروشگاه‌ها بیمارستان‌های عروسکی دارند که می‌توانند موهای درهم‌رفته عروسک ها را ترمیم کنند یا قسمت‌های شکسته را تعمیر کنند.
برخی رستوران‌هایی دارند که در آن والدین، کودکان و عروسک‌هایشان می‌توانند از منوی مناسب برای بچه‌ها لذت ببرند. یا والدین می‌توانند جشن‌های تولد را برگزار کنند. سفر به فروشگاه American Girl تبدیل به یک روز خاص برای خریداران شده است و عروسک ها را تبدیل به کاتالیزوری برای تجربه های خانوادگی می کند که برای همیشه در خاطر خواهند ماند.
در سال‌های اخیر Toys “R” Us، Walmart و حتی Disney همگی سعی کرده‌اند موفقیت دختر آمریکایی را با عروسکهای مشابه به چالش بکشند. فقط با کسری کوچک از قیمت.
اگرچه American Girl، که توسط Mattel خریداری شد، در دو سال گذشته کاهش فروش را تجربه کرده است، اما تا به امروز هیچ رقیبی نتوانسته در تسلط خود بر بازار تأثیر بگذارد. چرا؟ چون رولند فقط بر تولید محصول تمرکز نکرد و مزیت رقابتی او کل فرآیند ارتباط با مشتری بود یعنی ایجاد تجربیات، داستان‌ها و ارتباطات و حس و حالی بود که خریداران می توانستند به آن دست یابند.
سخن پایانی
اصطلاح مخرب (یا مختل کننده) ممکن است برای توصیف انواع فناوری و نوآوری‌ها که واقعاً مخرب نیستند، استفاده شود. برای مثال، اینترنت یک نوآوری مخرب بود؛ زیرا تکرار هیچ فناوری و نوآوری قبلی نبود و کاملاً جدید و بدیع بود و همچنین مدل‌های منحصربه‌فرد و نوآورانه مختلفی را برای کسب درآمد و سود ایجاد کرد که قبلاً اصلاً وجود نداشتند.
همانطور که در این مقاله از مدرسه کسب و کار آیا آموختیم بسیاری از سازمان ها ناخواسته فرآیندهای نوآوری را طراحی کرده اند که نتایج ناسازگار و ناامیدکننده ای را به همراه دارد. آنها زمان و پول خود را صرف گردآوری مدل‌های غنی از داده های مشتری می‌کنند که باعث می‌شود در توصیف مشتری استاد باشند، اما در پیش‌بینی رفتار مشتری شکست بخورند.
اما شرکت ها مجبور نیستند این مسیر را ادامه دهند. بدون اغراق، شما محکوم به نوآوری خواهید بود اگر با مسئولیت پذیری به ایجاد خلق ارزش برای مشتری و تجربه ای خاص برای او فکر کنید.
نویسندگان: کلیتون ام. کریستنسن،کارن دیلون، تادی هال و دوید اس. دانکن
اقتباس از: مجله هاروارد بیزینس ریویو
